Quando se fala em “talento” no ambiente organizacional, a tendência é de pensarmos naquele jovem de diferenciado potencial e destacado desempenho, para o qual as empresas devem possuir políticas de gestão de recursos humanos bastante competentes, tanto para sua identificação e atração, como para a retenção em seus quadros.      

Abrindo um parêntese, em certa ocasião, determinado gerente de uma grande multinacional, falou-me, de maneira bastante prática, que, quando se fala nos chamados talentos, todas as áreas querem tê-los, todos os gerentes os disputam, porém, quando são admitidos, em boa parte das empresas, não se sabe o que fazer com eles. Ficam com um excesso de jovens virtuosos, com alta expectativa de crescimento na carreira, em curtíssimo prazo, sem se darem conta que não existe espaço para todos.

Muito se tem escrito e falado a respeito da ampla convivência entre diversas gerações (tradicionais, baby-boomers, geração X e Y), como uma nova realidade das organizações de nossa época. Também, já há algum tempo, observa-se o fenômeno da “juniorização” nos quadros de executivos de diversas áreas de atuação, tendência que leva os quadros de pessoal a terem grande predominância de funcionários das gerações mais jovens.

Neste contexto, pensando no balanço apresentado no título deste artigo, por diversas razões e conveniências, constata-se que as empresas têm privilegiado aquilo que podemos chamar das forças da juventude, inclusive, entre lideranças.

Sendo assim, esses quadros devem estar mais vigorosos, com muita energia para queimar, com pressa em obter respostas e solucionar questões, atualizados com as tendências tecnológicas, e, talvez, com mais garra e agilidade para cumprir com metas agressivas. Mas, por outro lado, também devem estar mais propensos a apresentar traços típicos da imaturidade, como: certa arrogância, autoritarismo, insegurança, impulsividade, ansiedade, imediatismo, impaciência e competitividade exacerbada.

O que não é nada desejável, pensando nas diversas conseqüências que podem advir desse excesso de impetuosidade.

É de se esperar, também, que as empresas possam se ressentir, em certas circunstâncias, das competências e habilidades mais típicas dos profissionais mais maduros, como: melhor uso da razão e da ponderação; visão macro-organizacional e sistêmica; maior cuidado com os relacionamentos, conflitos e percepção dos jogos políticos na organização; autoconfiança para questionar e encontrar soluções que também favoreçam o desenvolvimento, reconhecimento e valorização das equipes e condições de trabalho; perspectiva de negociações com base no ganha-ganha; da avaliação de um problema por vários pontos de vista; de visão e estratégias voltadas a administração do futuro das pessoas e da empresa.

Lidar com as características das diferentes gerações e administrar talentos são questões importantes para os quais as áreas de RH precisam estar forte e decididamente voltadas. Por outro lado, administrar conflitos e clima organizacional constituem, modernamente, alguns dos seus principais desafios, requerendo dos profissionais dessa área novas e importantes competências.